소포모어 징크스, 여러분 회사의 2년차 직원은 안녕하십니까

COVID-19은 구성원 몰입(employee engagement)을 고민하는 인사담당자에게 새로운 과제를 제시했습니다. 얼마 전에 열린 ATD 21*에서도 COVID-19과 구성원 몰입에 관한 논의가 활발하게 이루어졌는데요. 단순히 COVID-19이 부정적인 영향을 미쳤다고 치부하기엔 그간의 긍정적인 변화도 눈에 띄었습니다.
*산업계 및 학계의 인재개발(HRD) 전문가들이 참여하는 글로벌 콘퍼런스

먼저 오랜 기간 관성에서 벗어나지 못했던 일하는 방식에 급격한 변화가 있었습니다. 재택근무, 유연근무제 등 일하는 방식의 유연화와 더불어, 구성원의 건강과 복지에 대한 관심이 대두된 점도 구성원 몰입에 긍정적으로 작용했습니다. 반면 소속감과 친밀감 저하는 대표적인 문제점으로 지목되었습니다. 조직의 목표를 수립하는 데 어려움이 따르고, 리더들이 영향력을 발휘하는 데 어려움을 겪기도 했습니다.

ATD 21에서는 구성원 몰입과 심리적 혜택(psychological benefits)의 관계에 주목했습니다. 여기서 말하는 심리적 혜택은 보상이나 워라밸(work and life balance)에 대한 만족도, 조직문화와 동료, 리더에 대한 인식과 감정, 구성원 개개인이 느끼는 자신감과 소속감을 포괄합니다. 직관적으로 보더라도 이러한 심리적 혜택이 구성원 몰입에 긍정적인 영향을 미칠 거라 짐작할 수 있는데요.

여기서 주목해야 할 점은 구성원이 2년차에 접어들었을 때, 소위 ‘신입사원 딱지’를 떼는 순간 심리적 혜택에 대한 부정적인 인식이 급격히 증가한다는 점입니다. 심리적 혜택을 구성하는 다양한 요소 중에서도 사회적인 성격을 가진 조직문화, 동료, 리더 등에 대한 인식이 눈에 띄게 악화되었죠.

왜 그럴까요? 일종의 슬럼프처럼 보이는 이러한 현상은 소포모어 징크스(sophomore jinx), 즉 2년차 징크스를 떠올리게 합니다. 소포모어 징크스는 첫 번째 결과물에 비해 두 번째 결과물이 완성도나 흥행에서 부진한 현상을 가리키는 말입니다. ‘본편만한 속편 없다’는 말처럼 대중문화나 스포츠 영역에서 널리 쓰이죠.

신입사원 시절에는 여러 사람들의 관심과 배려를 받게 됩니다. 오랫동안 익숙해진 환경을 떠나 완전히 새로운 환경, 사회생활에 첫 발을 내딛은 신입사원을 위해 기업에서는 체계적인 온보딩 프로그램을 개발하여 운영하기도 합니다. 그러나 입사 후 3개월, 길어도 6개월 정도가 지나고 나면 그러한 호의적인 분위기도 한풀 꺾이곤 하죠.

2년차에 접어들면 ‘이제 OO씨도 신입사원이 아니니까’라는 꼬리표가 붙습니다. 그러나 여러분의 지난 시절을 돌아보더라도 불과 1년 사이에 주변 기대만큼 급격한 역량 개발을 하기는 쉽지 않았을 겁니다. 그러는 가운데 크고 작은 실수로 위축되기 쉽고, 어려움이 있어도 누군가에게 선뜻 하소연할 수 없는 시간이 이어집니다. 막연하게 선망해 왔던 조직생활의 이면을 하나하나 발견해 나가는 시기이기도 하죠.

그럼 어떻게 해야 할까요? 경력 초기에는 개인이 스스로 선택한 직무와 조직에서 어떠한 역할을 수행해야 하는지, 조직은 어떻게 운영되는지 학습해야 합니다. 나아가 조직에 조금씩 기여하고 인정받는 과정을 통해 전문성을 키워 나가야 합니다. 동시에 경력 초기는 일과 직장 생활에 익숙하지 않아 불확실성과 불안 수준도 높은 시기입니다. 따라서 온보딩 이후에도 ‘헌내기’ 직원들의 심리적·사회적인 어려움을 지원하고, 무엇보다 일을 잘 할 수 있게 돕는 무언가가 필요합니다.

1년 동안 회사라는 시스템과 그 안에서 일하는 데 필요한 프로세스는 어느 정도 익힌 상황입니다. 그렇다면 이제 리더나 주변 동료와의 관계 속에서 자연스럽게 이루어지는 사회적인 학습을 고려할 시점인데요. 개발지원관계망은 멘토링에 사회관계망 관점을 접목하여 이러한 사회적인 학습을 나타내는 개념입니다. 즉, 1:1로 이루어지는 멘토링을 넘어 다양한 이해관계자가 한 사람을 성장시키는 데 힘을 보태야 한다는 의미죠.

특히 조직 내부에 흩어져 있는 정보에 대한 접근성은 대인관계를 통해 습득할 수 있는 경우가 많습니다. 다양한 관계는 중첩되지 않은 참신한 정보와 자원에 대한 접근성을 키우고, 조직 차원에서도 정보와 지식을 교환하는 효율성을 높입니다. 단, 무작정 관계를 넓히기만 하면 오히려 부정적인 영향을 미칠 수 있습니다. 업무적으로, 조직 구조상 가까운 개발지원자부터 탄탄하게 연결해 나가야 합니다.

잘 만들어진 개발지원관계망은 초기 경력자가 역량을 개발하는 데 필요한 정보와 지식을 제공하고, 조직 내 유용한 자원에 대한 접근성을 키워줍니다. 초기 경력자에 대한 사회적인 지지를 확인하게 함으로써 직무와 경력에 대한 만족도에도 긍정적인 영향을 미칩니다. 한편, 높은 지위에 있는 구성원이 개발지원관계망에 참여했을 때 역할모델링을 포함한 긍정적인 효과가 커진다는 연구결과도 있습니다. 관계의 강도와 크기, 더불어 개발지원자의 특성까지 고려해야 하는 것이죠.

소포모어 징크스를 극복하고 조직에 단단하게 뿌리를 내릴 수 있게 돕는 2년차 프로그램, 준비되셨나요?