기술의 발전과 인구통계학적 변화로 인해 기업 내 인력 구성에 변화가 커지고 있다. 디지털 기술의 발전은 여러 직무에서 사람의 역할이 무엇인지에 대해 다시 고민하게 만들었다. AI와 기계, 로봇과 같은 최신 기술을 활용하여 업무를 무인 자동화하는 기업이 많아지기 시작했다. 또한 급속한 인구 고령화로 인해 내부 인력의 연령대가 전반적으로 높아지고 있으며, 여성의 경제 참여율이 높아지면서 여성 인력이 증가하고 있다. 또한 글로벌화의 진행으로 인한 해외 인력의 활용도 많아지고 있다. 빠르게 변화하는 비즈니스 환경에서 정규 고용을 쉽게 변화시키기 어려운 공기업이나 지배구조가 복잡한 외국계 기업의 경우, 비정규직이나 협력업체 인원이 자체 정규직 인원을 넘어서는 경우도 많아지고 있다.
전 세계가 점점 더 상호 연결되고 정보 통신 기술이 더욱 활성화됨에 따라 인사부서에서 관리해야 할 영역도 커지고 있다. 고용된 직원(Employee) 뿐만 아니라 우리 회사의 비즈니스에 관여하는 모든 인력(Workforce)으로 관리의 대상이 넓어지고 있는 것이다. 2021년 MIT Sloan Management Review는 특별 보고서를 통해 날로 복잡해져가는 기업 내 인구 구성에 대해 ‘Workforce Ecosystems(인력 생태계)’라는 개념을 제시한 바 있다. 연구자들은 이를 ‘기업의 가치를 창출하는 정규직원들과 장ㆍ단기 계약직, 프리랜서, 협력업체, 전문 용역 등 광범위하고 다양한 업종과 업태 그리고 직군들의 집합체’라고 정의하고 있다. 본 보고서에 따르면 자체 설문에 응한 글로벌 기업 임원들의 87%가 회사의 구성원 개념에 ‘직원이 아닌 외부 인력을 포함하고 있다’고 답변했다고 한다.
이처럼 다양한 사내 구성원들을 인정하고 더욱 효율적인 업무 형태를 가능하게 하는 프로젝트 중심의 인사관리로 패러다임을 전환할 때 휴먼 리스크 관리는 더욱 중요해진다. 기업의 규모가 클수록 인력 생태계는 더욱 크고 다양해진다. 조직 내에는 서로 다른 목표를 가진 구성원들로 인해 발생할 수 있는 다양한 리스크가 상존하고 있다. 특히 지금과 같이 금융시장의 변동이 크고 장기적 저성장이 예측되어 언제든 기업의 재무 상황이 악화할 수 있는 위기 상황에서는 사소한 리스크 하나가 조직 전체를 위험에 빠뜨릴 수 있다. 외부 인력이 업무를 수행하는 과정에서 실수를 하거나, 불법적인 행위를 할 경우 기업이나 조직의 이미지와 신뢰도가 하락할 수 있지만, 이를 미연에 방지할 수 있는 강력한 제한 조치나 유인책을 마련하기는 쉽지 않다.
1868년 미국에서 설립된 글로벌 보험회사인 메트라이프(MetLife)는 금융 전문가 및 IT 개발자들을 포함하여 수 많은 외주인력과 파트너 관계를 맺고 있다. 메트라이프는 경제적 위험을 보장하는 보험상품을 서비스하고 있지만, 사회적 위험에도 관심을 갖고 가족과 미래를 보호하며 개인들이 잠재력을 최대한 실현할 수 있도록 한다는 미션을 가지고 있다. 이러한 경영 철학을 바탕으로 리스크 관리 프레임워크를 구축하여 지속적으로 발전시키고 있으며, 회사의 비즈니스와 관련한 재무적, 인적 리스크를 예방할 수 있도록 하고 있다. 메트라이프가 지속가능성 보고서(2022 Sustainability Report)에서 소개한 리스크 관리 프레임워크는 사내 모든 인력이 조직적으로 위험 인지와 관리를 처리하는 ‘3단계 방어선’ 모델로 운영되고 있다.
ㆍ개별 상품라인 및 업무 부서(리스크 인식 및 평가) : 리스크를 인식하고 보고하는 단계이다. 상품 개발 및 마케팅, 판매, 인사, 회계, 고객관리 등 개별 업무 단위에서 기업 내부 및 외부 환경을 분석하고, 잠재적인 리스크 요인을 파악하고 보고한다.
ㆍ글로벌 리스크 관리 조직(리스크 관리 전략 수립) : 보고된 리스크 가능성에 대한 평가를 바탕으로 리스크 관리 전략을 수립하는 단계이다. 기업 철학과 목표에 따라 리스크 관리 전략을 수립하고 실행하기 위한 계획을 마련하여 상품라인과 업무 부서에 전달한다.
ㆍ내부 감사 조직(리스크 모니터링 및 평가) : 독립적 감사를 시행하면서 지속적으로 리스크를 모니터링한다. 리스크의 발생 여부를 파악하고, 발생한 리스크의 규모와 영향을 평가하며, 필요하다면 관련 업무 프로세스와 관리상황을 점검하고 환경 개선 명령을 내린다.
이러한 3단계 모델을 주도하고 있는 것은 글로벌 리스크 관리 조직인데, 조직장은 최고 리스크 책임자(Chief Risk Officer)가 맡고 있으며 모든 사안을 대표이사에게 직접 보고하는 독립적인 조직이다. 다른 기업처럼 사외이사 및 외부 조직(엔터프라이즈 리스크 위원회)도 비슷한 역할을 수행하고 있지만, 최고 경영진 직속의 독립적 위험 관리 조직를 내부에 가지고 있다는 것이 특징적이다. 메트라이프는 이러한 제도와 조직을 기반으로 중요 리스크를 사전에 관리해서 조직의 경영성과를 향상시키고, 투자자들의 신뢰를 확보할 수 있었다.
디지털 전환이 진행됨에 따라 비즈니스 최적화를 위해 직원들 중 절반 이상을 비정규직화한 회사도 있고, 최근에는 인사, 마케팅 등 핵심 업무들조차 솔루션화 하거나 외주에 맡기는 사례까지 나타나고 있다. 그러나 현재 대부분의 기업에서 인사 관련 제도와 관행은 물론이고 특히 휴먼 리스크 관리 시스템은 모두 정규 직원을 대상으로 초점이 맞춰져 있다. 그에 반해 외부 직원을 포함한 통합적 관점의 인력 관리에 관한 인식과 접근 방식은 매우 부족한 상황이다. 갈수록 세분화되고 다변화하는 경영환경에서 이제 전통적 의미의 직원과 계약직 근로자뿐만 아니라, 비즈니스 목표를 달성하기 위해 협력하는 모든 파트너와 보완 조직을 포함하는 ‘인력 생태계’를 중심으로 HR 전략과 관리 시스템을 새로 기획해야 하는 시기가 오고 있다.