복합위기 시대 극복, HR에서 답을 묻다 ② 구조조정의 역습

11월, 글로벌 SNS 기업인 트위터(Twitter)와 메타(Meta)로부터 충격적인 소식이 순식간적으로 전 세계에 확산되었다.
코로나 팬데믹으로 촉발된 ‘비대면 경제'로 사상 초유의 실적을 기록한 글로벌 IT기업들의 기쁨은 잠시, 갑작스럽게 시작된 우크라이나 사태에 따른 환율 및 금리 인상으로 인한 경제 위기로 사상 초유의 주가 하락과 구조조정을 실시하였다.

트위터(Twitter)는 11월 4일 새벽에 직원의 절반인 3,700명을 해고하였으며, 경쟁기업은 메타(Meta) 역시 직원 13%인 11,000명을 해고하였다. 트위터(Twitter)를 인수한 일론 머스크는 직원 중 절반을 해고한 이유를 ‘적자’로 밝혔다. 하루에 4백만 달러 이상의 손실이 나기 때문에 대량 해고는 어쩔 수 없다는 입장이다.

메타(Meta)의 CEO인 마크 저커버그는 “메타(Meta)의 역사상 가장 큰 변화를 알린다”라며 “슬픈 순간이지만 다른 길은 없다.”라고 밝혔다. 메타(Meta)는 페이스북에서 사명을 변경하는 등 혁신을 위하여 노력하였으나, 틱톡(Tiktok)과 같은 다른 소셜 미디어들과의 경쟁 격화, 디지털 광고시장의 위축, 메타버스 투자에 따른 비용 급증 때문이라고 밝혔다. 또한 미국의 핀테크 회사인 스트라이프(Stripe)는 직원 14%를 감축할 것이라고 발표하였다.

미국의 IT기업들의 구조조정이 폭풍처럼 몰아치고 있다. 이러한 구조조정은 단순 IT업계뿐만이 아니라, 다른 분야로도 확산될 수 있다는 우려가 고조되고 있다.
플랫폼 및 비대면 경제사회 진입에 따른 ‘정보의 투명성(Information Transparency)'은 다양한 경쟁자들의 새로운 시장 진입을 용이하게 만들고 절대적인 수익의 안정성과 독점성을 유지할 수 있는 환경을 더욱 가속화 시키고 있다. 제로섬(Zero-sum) 게임에서 누군가에게는 이득이겠지만 다른 플레이어에게는 손실을 볼 수밖에 없는 환경이 조성되고 있다.

세계 IT 기업들의 감원 현황을 집계하는 플랫폼 ‘레이오프 추적기(Layoffs. fyi Tracker)’ 데이터에 따르면 2022년 현재 766개 스타트업에서 약 11만 명의 인력 구조조정이 된 것으로 나타나고 있다. 메타(Meta)를 비롯하여 부킹닷컴, 우버 등 글로벌 대표 IT기업 중심으로 수 천명 이상 구조조정을 시행했거나 시행하고 있다. 지금까지 저금리에 따른 풍부한 유동성을 기반으로 외부 투자금은 쉽게 차입할 수 있었으나 최근 경제 위기 환경에 따른 금리 인상과 인플레이션 여파에 긴축 기조로 돌입하면서 경영의 위기를 불러왔다는 평가이다.

[글로벌 IT기업 감원 현황 표]

우리나라의 경우에도 구인난에 따른 IT기업들의 경쟁적 임금 인상의 여파로 인하여 적지 않은 기업들이 대량 권고사직을 진행하고 있다. 코스닥에 상장된 게임 개발사인 베스파는 직원 90% 이상에 대해 권고사직을 진행하거나 진행 예정이며, 75만 가입자를 보유한 오늘의 회도 서비스 중단을 선언했다. 이는 IT업계에 국한된 것 아니다. 한국경제에 따르면 삼성전자, SK하이닉스, 포스코, 현대제철 등 3분기 실적을 발표한 주요 기업의 영업이익은 전년 동기보다 30~70% 급감했다고 밝히고 있다. 증시 부진으로 인하여 증권업계 역시 구조조정을 검토하고 있으며, 건설업계의 부도 위기설 역시 계속해서 나오고 있다. 5대 그룹마저 ‘돈맥경화’를 겪을 만큼 자금줄은 꽉 막혔다. 고물가·고금리·고환율의 3고(高)에 거미줄 규제, 경직된 노동시장에 갇혀 옴짝달싹 못 하는 한국 기업들의 현실은 빅 테크에 비할 수 없을 정도로 열악하다.

아시아경제와 전경련이 실시한 1000대 기업 설문조사 결과 대부분의 기업이 경영목표를 미달하고 있으며, 87% 기업이 올해 수준 혹은 악화될 것으로 예상하고 있다. 2023년도에는 우리나라에도 복합 위기 시대로의 진입이 가속될 것으로 예상하고 있다.

사람인HR의 분석 결과, 올 3분기 10개 업종 중 8개 업종에서 구인공고 게재 건수가 축소되고 있는 것으로 확인되었다. 취업자 수가 증가하고 있는 고용지표와 달리 실질적인 현장에서는 채용 축소가 현실적으로 발생하고 있는 것으로 파악되었다. 대한상공회의소의 SGI 보고서에 따르면 수익성 악화와 자금 시장 경색 등으로 어려움에 처한 기업들이 채용 축소와 인력 구조조정에 나설 가능성이 높다고 전망하고 있다. 2023년도에 기업 경영 환경의 불확실성 증대로 인하여 채용 규모는 축소될 것으로 예측하고 있으며, 기업의 효율적 인력 운영이 요구된다.

우리나라는 IMF와 2008년 금융위기를 통해서 두 차례 대규모 구조조정을 경험하였으며, 이러한 구조조정 방식을 통하여 기업의 생존을 목적으로 인력 구조조정은 기업 경쟁력을 높일 수 있는 강력하면서 필수적인 수단으로 인식되고 있다. 우리나라는 근로기준법 및 판례 등에 근거하여 명확한 경영상의 이유에 의한 해고의 요건을 명확히 하고 있다. △긴박한 경영상의 필요 △사용자의 해고 회피 노력 △합리적이고 공정한 대상자 선정 △근로자 대표와의 성실한 협의 등에 대한 절차가 요구된다.

△경영상의 필요에 있어서는 정리해고 당시 회사의 자산이 부채를 초과하고 있고, 장부상 영업이익, 경상이익, 당기순이익을 내고 있었다고 하더라도 사업 부문의 변화로 인해 고용을 계속 유지하는 경우 장래에 적자가 발생할 것이라고 판시하였으며 (대법원 판례 2002년) △해고의 기준에 있어서도 ”노동조합 또는 근로자 대표와 성실하게 협의해 해고의 기준에 관한 합의에 도달한 사정“이라고 정의하고 있다. (대법원 판례 2003)

다만 구조조정은 경영상에 최후의 선택의 방식으로서 부작용을 극복할 수 있는 대안에 대한 명확한 제시 역시 HR 부서에서 설계하는 것이 중요하다. 2006년도 소니의 전체 직원 중 10%인 2만 명 대규모 감원 계획으로 인하여 ‘기업 자체의 생존경쟁력인 기술인력의 이탈’이 영상 분야의 핵심기술 경쟁력 이탈을 촉발하여 한동안 한국 등 주요 기업에게 TV시장의 리딩 컴퍼니 위치를 내주는 등 회복하는 데 있어서 상당한 시간을 소요하였다. 특히, 사전에 충분히 검토하지 않는 구조조정은 종업원의 사기 하락과 생산성도 동반 하락한다는 것이 많은 경영사례로 입증된 사례이다. 실질적으로 미국 경영 조사 기관인 AMA의 미국 기업의 구조조정 결과 조사에 따르면 인력 구조조정 후, 44% 정도는 오히려 이익이 감소하거나 변화가 없다고 조사되었으며, 근로자의 생산성은 60%가 감소하거나 변화가 없으며, 종업원의 사기는 80% 정도가 감소하였다는 조사 결과를 발표하였다.

이렇듯 HR 부서에서는 CEO의 비즈니스 파트너로서 다양한 경영전략과 HR 전략 등을 지원해야 하는 바, 이로 인한 다양한 HR 컨틴전시플랜 (Contingency Plan)을 준비할 필요성이 있다.

코로나 팬데믹으로 촉발된 인재전쟁 (War-For Talent) 시대를 재점검하고 현재 인력 규모와 수준, 인력 공급 과잉 및 부족 등에 전체적인 재점검 및 수립이 요구된다. 단순하게 연초 인력계획에 대한 인력수급 및 부서별 인력 규모, 초과근무 비율, 인당 매출액 형태의 단순한 산술적 형태가 아닌 인적자원은 자본 (Capital) 관점으로 분석하여 이에 대한 역량 수준 등을 점검할 필요성이 있다.
특히, 기술 분야 인력의 경우, 기술 (Technology) 관점과 인력 (Human) 관점을 상호 매트릭스 형태로 분석하여 기술 수준과 인력 수준에 대한 매칭률에 대한 분석을 통하여 △ 적정인력이 투입되고 있는지 △ 보상수준은 적정한지 △ 적정수준의 산출물이 나오고 있는지 △ 내부적으로 대체 불가능한지 등에 대한 면밀한 진단 등이 필요하다. 특히, 최근 인력 확보에 따른 과잉보상 환경 등에 대해서 재점검을 통하여 인적자원의 시장 가치 등에 대해서 재점검할 필요가 있다. 인력을 좀 더 비즈니스 관점에서 점검하고 비즈니스 전략과의 맞춤을 통한 방안을 좀 더 디테일하게 매칭할 필요성이 있다.

호황기에는 기민한 경영 환경과 수익창출의 원활한 추진을 위하여 아이템 및 사업 중심의 사업부제를 채택하는 경우가 많으며, 최근 매트릭스 조직 형태를 통하여 사업부제와 기능조직을 통합하고 프로젝트 중심 형태의 조직을 구성하는 경우가 늘어나고 있다. 최근 스타트업 등의 IT기업의 경우, 조직 개념보다는 역할 중심의 조직 형태로 구성하는 경우도 늘어나고 있는 등 기업마다 기업의 환경에 맞는 다양한 조직 체계 등을 채택하여 운영하고 있다. 다만, 불황기의 조직진단에 있어서 가장 핵심적인 원칙은 △ 부서 간 중복 기능과 인적자원 등의 슬림화 △ 선택과 집중 중심의 기능형 조직체계 구축 등이 가장 효과적인 조직 설계에 있어서 방식 중에 하나라고 볼 수 있다. 이를 통하여 중복인력의 인력 재배치 및 조직 효율성 진단 등을 위한 중심 인력 등을 활용, 미래 먹거리를 위한 인적자원 재투자 등 관성적으로 발생한 채용 규모의 증가 등을 최소화하고 인력 운영 등에 대한 여지를 만들 수 있는 방식 중에 하나다. 조직의 통합 예측을 통하여 직무별 통합 리소스 등을 예측하고 이를 통한 직무 재개편 등을 통하여 인력 운영 등을 진행 시, 다양한 회사 내의 인적자원에 소요되는 Cost를 절감할 수 있다.

복합위기 시대에는 기업은 인적자원으로 발생되는 다양한 Risk가 발생하게 된다. 위기의 시대에는 기업과 마찬가지로 구성원 역시 생존에 직면하는 시기로서 채용 및 인사운영 등에 있어서 예상치 못한 돌발변수 등으로 인하여 경영 Risk가 증가하고 보안 사고, 기밀 유출, 각종 투서 및 부정 사례 등이 집중적으로 나타나거나 과거 사례 등이 밝혀지는 경우가 적지 않다.
특히, 호황기에는 대수롭지 않게 되는 HR 이슈에 있어서도 불황기에는 기업의 생존 자체가 큰 영향을 이슈로 확대될 수 있음에 따라, 재무팀에서 재무적 Risk를 관리하듯 HR 부서에는 HR Risk를 사전에 관리하고 최대한 불확실성이 제거된 예측 가능한 HR 정책과 인력 관리에 집중할 필요성이 있다. 무엇보다도 구성원들에 대한 위험관리 (Risk Management)가 무엇보다도 중요하다. 이에 따라, 조직 통합 및 리더 선정에 있어서 그 역할에 부합한 Right Person에 대한 선정과 선발이 무엇보다도 중요하고 이러한 기준은 조직관, 인성, 태도, 기술, 직무역량, 내·외부 영향도 등을 복합적이고 입체적으로 고려하여 판단하고 선정해야 한다.

아무리 인력 효율화를 과학적으로 하고 조직 통합을 성공적으로 했다고 할지라도 잘못된 사람이 리더 혹은 구성원으로 존재하는 한 조직의 위기를 반복적으로 발생할 수밖에 없다.