업무의 시너지 효과 증대를 위해 최근 기업에서는 팀 단위의 직제를 개편하고 협업을 통해 과제를 진행해 나가는 비중을 점차 늘려가고 있습니다. 하지만 직원의 수가 늘어날수록 1인당 생산성이 떨어지는 현상도 종종 있습니다. 협력과 상호 보완을 통해 1+1을 2 이상으로 만드는 것이 시너지(Synergy) 효과라면, 1+1이 2가 되지 못하는 그 반대의 효과가 나타나는 경우도 있습니다. 혼자서 일할 때는 100의 역할을 하는 구성원이 집단 속에서 함께 일할 때 이에 미치지 못하는 성과를 내는 현상이 발생하는데 이를 조직 심리학에서는 ‘링겔만 효과’라고 부릅니다.
링겔만 효과란 집단에 참여하는 사람 숫자가 늘어날수록 개인의 공헌도(생산성)가 떨어지는 현상을 말합니다. 이를 발견한 사람은 프랑스의 심리학자이자 농업 공학자였던 막시밀리앙링겔만(Ma ximilien Ringelmann)으로, 링겔만은 줄다리기를 통해 집단에 속한 각 개인들의 공헌도의 변화를 측정하는 실험을 진행했습니다. 개인이 당길 수 있는 힘의 크기를 100으로 보았을 때, 2명, 3명, 8명으로 이루어진 각 그룹은 200, 300, 800의 힘이 발휘될 것이라 가정하였지만 실험 결과에 따르면, 2명으로 이루어진 그룹은 잠재적인 기대치의 93%, 3명 그룹은 85%, 8명 그룹은 겨우 49%의 힘의 크기만이 작용한 것으로 나타났습니다. 그룹 속에 참여하는 개인의 수가 늘어날수록 1인당 공헌도가 오히려 떨어지는 현상이 발생한 것입니다. 자신의 역할이 분명히 드러나지 않는 상황에서 최선의 노력을 다하지 않는 심리가 증명된 셈입니다.
링겔만 효과가 발현되기 쉬운 조직문화는 다음과 같습니다.
첫째, 직원에게 주어진 업무가 단순한 경우
업무나 과제가 너무 단순하면 개인으로 하여금 목표 성취에 대한 의욕을 저하시키고 사회적 태만(social idleness)을 유도하기 때문입니다.
둘째, 동기부여가 없는 조직의 경우
조직의 업무에서 직원 개인의 기여도를 알 수 없는 상황에서는 개인 자신의 업무에 대한 동기와 의욕이 줄어들게 됩니다. 자신에게 주어져야 할 관심과 주의가 팀 구성원이 많아질수록 여러 사람들에게 그만큼 분산되기 때문입니다.
셋째, 커뮤니케이션과 통합력(teamwork)이 없는 경우
여러 사람들이 일을 할 때 어느 시점에서 구성원들의 힘과 지혜를 모아야 하는지 파악하기도 힘들고 각 구성원들의 노력과 근무 의욕에 대한 상실감이 곧 사회적 태만 현상으로 이어지기 때문입니다.
마지막으로 직원 개인별 명확한 업무와 책임이 구분되지 않아 팀 업무의 책임감이 분산될 때“나 하나쯤이야”하는 생각으로 인해 공동의 협업 작업을 추진하는 데 있어 오히려 장애로 작용하게 됩니다.
그렇다면, 우리 조직의 링겔만 효과를 제거하고 시너지 효과를 증대하려면 어떻게 해야 할까요?
첫째, 목표에 대한 개인의 몰입도(Personal involvement) 형성
팀 내에서 구성원 스스로가 개인의 존재 의미나 가치를 발견하지 못할 때, 구성원은 ‘나는 팀에 기여하는 바가 별로 없는 것 같다’라거나 ‘내가 없어도 팀이 활동하는데 전혀 지장이 없다’같은 자신의 가치에 대한 불신은 업무에 대한 의욕 저하로 이어지게 됩니다. 이렇게 의욕이 떨어진 개인은 공동으로 달성해야 할 팀의 목표에 적극적인 노력을 기울이려 하지 않게 됨으로 리더는 개인별 도달 가능한 적절한 목표 설정과 지속적인 피드백을 통해 책임감을 자극함으로써 스스로의 가치를 발견하도록 해야 합니다.
둘째, 개인별 공정한 성과 측정과 평가
팀의 규모가 크면 클수록 팀 구성원 개개인에 대한 평가가 어려워지게 됩니다. 시스템적인 측면에 서 팀 전체 성과에 대한 평가뿐 아니라 구성원 개개인의 아웃풋에 대한 평가를 동시에 하는 것도 중요합니다. 팀에 대한 개인의 공헌도가 분명하게 드러난 다는 것을 인식하게 될 때, 무임승차가 발생하지 않고 구성원 각자가 최선을 다하게 됩니다. 최근 많은 기업들이 팀 단위의 보상과 더불어 팀 내 개인의 기여도에 따라 차등적으로 보상을 하는 것도 이와 같은 맥락입니다. 개인별 명확한 역할 부여, 팀 별·개인별 성과관리, 하나의 목표로 팀의 역량을 집중시키는 통합적 리더십은 개인과 팀의 역량을 극대화시키는 중요한 요인입니다.
셋째, 구성원들의 강점을 활용한 조직 강점 강화
구성원 개인별 사용할 수 있는 모든 강점을 파악하고 활용해야 하며 강점을 생산적으로 만드는 것이야말로 조직의 고유한 목표이자 과제이어야 합니다. Gallup Strength Center의 연구결과에 따르면 구성원들의 강점을 적재적소에 활용한 경우 업무 몰입도는 6배 향상하였으며 조직 생산성은 22% 향상, 8.9%의 수익성 향상과 직원 이직률은 65% 하락으로 조사되었습니다.
성장하는 조직에서 시너지 효과를 증대하기 위해서는 우리 조직에 맞는 공동의 목표를 설정하고 구성원 개개인에게 명확한 역할을 부여하며 개인의 책임감을 자극할 수 있도록 일정 수준의 권환 이양도 방법이겠습니다. 링겔만 효과는 정부·기업·학교 등 어떤 형태의 조직에서도 나타날 수 있습니다. 따라서 조직 규모 확대에 따른 구성원을 충원할 때에는 우리 조직의 링겔만 효과에 대한 충분한 검토와 어떤 방식으로 조직을 운영해야 할지에 대한 고민이 필요한 시점이겠습니다.