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- Growth 지식노동자들의 성과 촉진을 위한 동기부여 - 3 매년 초 언론에는 어떤 대기업이 직원들에게 성과급을 얼마만큼이나 주어서 화제가 되었는지 를 다루는 기사가 자주 등장한다. 그런데 기업에서 동기부여의 수단으로 즐겨 사용하는 ‘특별한 보상’은 역설적이게도 직원들이 수행하고 있는 본인의 업무를 이탈해야만 사용할 수 있다는 특징이 있다. 시간 당 급여를 많이 받는 전문가일수록 하루 24시간 중 자기를 위해 돈을 쓸 수 있는 시간은 더 적을 것이다. 그 밖에 성과급, 각종 수당, 풍족한 휴가, 워케이션 등 기업들이 저마다 채용 브랜딩을 위해 내세우는 복지제도들도 대부분 그렇다. 성과급으로 대표되는 동기부여 제도는 직원들로 하여금 업무를 일종의 ‘고통’으로, 보상은 그러한 고통을 감내한 ‘대가’로 받아들이게 만든다. 위에서 언급한 성과급에 관한 기사들이 매년 주목을 받는 이유도 이런 방식으로 직장인들 사이에 널리 수용된 산물일 것이다. 이러한 전제 하에서 대부분의 직원들은 당연하게도 ‘고통’과 ‘보상’ 사이에서 일정한 균형을 추구하게 되며, 필요(충족된 욕구) 이상의 보상을 얻기 위해 과다한 고통을 떠안으려고 하지는 않는다. 최근 이른바 ‘조용한 사직’이나 ‘분노의 구직’ 등으로 대표되는 세태도 이를 뒷받침하는 사례일 뿐이다. 이러한 의사결정이 반복되고 경영계 일반으로 널리 자리잡게 된 배경에는 인간의 본성을 해석하는 일종의 가정이 있기 때문임을 유추할 수 있다. 미국 역사상 가장 영향력있는 경영학 사상가로 손 꼽히는 더글라스 맥그리거(Douglas Murray McGregor)는 이러한 가정들을 둘로 나누어 각각 ‘X이론과 Y이론(theory X and theory Y).라고 명명했다. THE PLLAB INSIGHT
- Growth 지식노동자들의 성과 촉진을 위한 동기부여 - 2 클레이턴 앨더퍼(Clayton P. Alderfer)는 1969년 자신이 발표한 논문 『An Empirical Test of a New Theory of Human Need』 에서 ERG 이론을 소개했다. ERG란 Existence(생존), Relatedness(관계), Growth(성장)의 약어로, 이 세 가지 주요 욕구 범주를 중심으로 인간의 욕구와 만족을 설명한다. 매슬로의 욕구 계층 이론을 계승하고 확장했으며, 앞의 연구에 비해 수 많은 실증적 자료를 수집 및 분석한 것으로 유명하다. 욕구가 계층적으로 존재한다는 관점에서는 유사하지만 단계가 세 가지로 줄어들었으며, 매슬로의 이론에서는 하위단계의 욕구가 충족되지 않으면 상위단계로 이동할 수 없다고 한 것에 반해 ERG이론에서는 하위의 욕구가 충족되지 않아도 상위단계의 욕구가 발생할 수 있다고 봤다. 또한 욕구가 충족되지 않으면 개인은 좌절(Frustration)을 경험하고 하위 단계 욕구로 퇴행(Regression)할 수 있다고 주장했다. 쉽게 말해 사회적 성공에 도전하다 실패한 사람이 낙향하여 가족과 친구들과의 관계에 집착한다든지, 회사에서 상사와 갈등이 있는 부하직원이 급여와 보상에만 집착하게 되는 것이 바로 좌절과 퇴행이라고 볼 수 있다. THE PLLAB INSIGHT
- Growth 지식노동자들의 성과 촉진을 위한 동기부여 - 1 오늘날 회사의 구성원들은 대부분 지식 노동자들이다. 업무에 본인의 지식과 경험을 배제하고 순수하게 육체만 사용하는 직무는 이제 적어도 회사의 정규직 정원 내에서는 사라져 버렸다. 단순히 업무에 육체를 많이 사용한다고 해서 그게 육체 노동인 것은 아니기 때문이다. 과거와 달리 단순 반복 업무와 사람의 근력만을 요하는 업무는 대부분 사업장에서 기계와 로봇에게 이관되었고, 일부 극소수는 임시직에 의해 운영되고 있다. 육체 노동이란 사전에 명확하게 정해진 매뉴얼대로 움직이는 것이며, 내가 하고 있는 작업이 전체적인 사업에서 어떤 의미를 가지는지 알아야 할 필요가 별로 없다. 그리고 계획 대로 자원 투입이 잘 되었다면 산출되는 결과(성과)도 대체로 명확하다. 지식 노동은 육체 노동과는 다르다. 지금 하고 있는 나의 업무가 전체적인 성과의 어떤 부분에서 의미가 있고 얼마만큼 중요한지 알고 있어야 한다. 또한 좀 더 효율적인 프로세스는 없는지 끊임없이 염두에 두어야 하고, 유례없는 속도로 발달하고 있는 업무 기술과 도구의 발전을 따라가야 하며, 동료들과의 협업이 중요하고 인간관계를 업무에 유용하게 활용할 수 있어야 한다. 또한 지식과 경험을 기반으로 창의성을 발휘해야 하며, 그래서 육체 노동과는 달리 나이를 먹고 경험이 많을 수록 대체로 뛰어난 성과를 기대할 수 있다. THE PLLAB INSIGHT
- News Meta-Leadership 이란? HARVARD Kennedy School과 HARVARD T.H. CHAN이 공동설립한 NPLI(National Preparedness Leadership Initiative)에서 Meta-Ledership을 다음과 같이 정의했습니다. 메타리더십이란 스트레스와 위험이 큰 상황에서 구성원 개인에게 개념적/실질적인 관점에서 일관성이 있는 기준을 제공하며 구성원 결속력을 높이는 능력이 뛰어난 리더십입니다. 스트레스와 위험이 큰 상황이라는 표현에서 다소 무겁고 신중하게 해석된 것처럼 느껴질 수 있습니다. HARVARD Kennedy School이 공공정책 전문대학원이라는 특수성으로 리더가 직면해야 할 상황을 더욱 폭넓게 다룬 것입니다. THE PLLAB INSIGHT
