대이직시대가 오게 된 배경은 산업, 기술, 사회적 변화 등 다양한 요인에서 기인한다. 가장 주요한 원인으로는 디지털 기술과 인터넷, 모바일 등 정보통신의 발전으로 인해 업무가 급격하게 변화하고 있는 점이다. 새로운 기술과 도구를 습득하고 적용하는 능력이 강조되면서, 대부분의 직무에서 기술적 요구가 높아지고 있다.
글로벌 경제의 통합과 경쟁의 증가로 인해 기업들은 더 효율적이고 유연한 조직을 유지하기 위해 노동 시장을 넓히는 중이다. 따라서 구직자들은 전 세계 다양한 기업에서 경험을 쌓게 하고, 경쟁력을 키울 수 있는 기회를 갖게 된다. 그 결과 개인의 시야가 넓어지면서 일자리의 다양성과 유연성도 중요한 요소로 떠오르고 있다. 기술의 진보와 급변하는 비즈니스 환경에서, 개인들은 자신의 전문성을 높이고 다양한 분야에서 경험을 쌓아야 하는 필요성 때문에 여러 기업을 경험해보고 새로운 기술 및 지식을 습득하려는 동기가 높아지고 있다. 불확실한 시장에서 개인의 커리어 성장에 긍정적일 것이라는 기대로 이전보다 이직에 대한 거부감이 대폭 감소한 것이다.
변해가고 있는 라이프스타일 또한 무시할 수 없는 요인이다. 직업적 가치관의 변화로 인해 개인들은 더 많은 유연성을 추구하며, 일과 개인 생활의 균형을 중시하는 경향이 있다. 이로 인해 다양한 경험을 쌓기 위해 여러 회사를 이동하는 것이 더욱 일반적으로 인식되고 있다. 또한 기업들은 여러 다양한 업무에 대해 프리랜서와 계약직을 활용하는 경향이 이전보다 높아지고 있다. 이러한 환경에서 많은 수의 사람들은 굳이 정규직 직장에 연연하지 않으며, 단기적인 프로젝트나 임시 업무를 수행하면서 자신의 경력을 다양화하고자 한다.
대이직시대, 즉 직장을 자주 바꾸는 시대가 도래했지만 여전히 기업들은 중요 리더십과 핵심인재의 유지(리텐션)에 많은 비용을 투자하고 있다. 직원이 자주 교체되면 채용 및 교육 비용이 추가 발생하며, 이는 기업에 무시하지 못할 부담을 가져온다. 이러한 직접적인 비용 외에도 직원이 회사를 이탈할 때 그들이 가진 지식과 경험, 전문성이 손실될 수 있다. 지속적인 인력 이탈은 조직의 안정성을 해치며, 새로운 직원을 통한 팀 재구성은 초기 성과에 영향을 주게 된다. 잦은 턴오버는 기업 문화에도 영향을 미친다. 자주 바뀌는 직원들로 인해 기업 문화가 빈약해질 수 있고 혁신 의지는 낮아진다. 불안정된 환경에서 일하는 직원들은 직장 만족도가 떨어지며, 이는 창의성, 열의, 그리고 더 나은 성과에 연결될 기회를 지연시킬 수 있다.
채용 과정에서 리더들이 조직문화, 목적 및 참여 방식에 대해 더 많이 이해하고, 문화에 동조할 가능성이 높은 사람들을 채용하는 데 집중한다면 좋은 결과를 가져올 수 있다. 글로벌 인재컨설팅기업 Heidrick & Strugges LA지사 파트너인 Ed Manfre는 칼럼 ‘Three tactics for retaining your best people’에서 엔지니어를 뽑을 때에도 명시적으로 ‘기술’이 아닌 ‘가치’를 기준으로 채용하고 있는 미국의 한 글로벌 IT 서비스 회사를 소개했다. 또한 본사 소재지가 도시와 동떨어진 곳에 위치해 구직자들의 선호도가 낮은 것을 발견하고, 임원들이 직접 나서 지원자들의 가족들을 주말에 회사로 초대해 지역 투어를 실시했고 그 결과 인재 유치에 유의미한 성과를 얻었다고 한다. 이처럼 최근의 구직자들은 본인의 가치가 조직과 일치하지 않으면 오래 가지 않는 경향이 있다. 팀이나 회사의 목표가 고무적으로 느껴지지 않는 상태라면, 그들은 회사를 월급 받는 수단 이상으로 보지 않을 것이고, 누군가 더 높은 보상을 제안하는 순간 이직한다 해도 이상할 것이 없다.
또 다른 변화는 온보딩을 지속적으로 유지하는 것이다. 대부분의 회사들은 ‘그럭저럭 제도에 익숙해지고 일정 네트워크를 갖게 되는 기간’을 획일적으로 판단해서 특정 시점에 온보딩 프로세스를 중단해 버린다. 반면에 어떤 회사들은 신입 동료와 6개월마다 온보딩이 제대로 되어가고 있는지 진행상황을 체크하며 부족하다고 판단되면 제한없이 기간을 연장한다. 이 기간 온보딩의 일환으로 네트워크를 구축할 수 있도록 HR에서 적극적으로 지원하며, 개인적인 관심사와 전문적인 배경뿐만 아니라 즉각적인 업무 수행 요구를 바탕으로 조직 전체의 사람들에게 정보를 제공할 수 있도록 한다. 특히 임원이 새롭게 부임하는 경우 ‘뭔가 보여주기’식 초기 성과를 기대하기보다는 주변 팀원들과 유의미한 연결을 이루고 있는지를 더욱 중요한 평가 지표로 활용하고 있다. 이러한 접근 방식은 CEO나 전사 HR리더가 직접 관리하는 경우 더 많은 공개 커뮤니케이션을 유도할 수 있으며, 신임 임원이 무리한 초기 성과에 집착함으로써 스스로 나가떨어져 막대한 채용 실패 비용을 발생시키는 것을 방지할 수 있다.
최근의 인재 시장은 대부분의 현 리더들이 경험한 것보다 더 역동적으로 변했다. 그리고 이 모든 것이 팬데믹을 거치면서 하이브리드 업무의 맥락에서 일어나고 있으며, 기업들은 새로운 시기 인재 유지를 위한 새로운 방법을 실험하도록 강요당하고 있다. 대부분의 기업들이 뾰족한 보유 전략을 수립하지 못하고 있는 가운데, 일부 기업들은 이전에는 큰 관심이 없었던 직원 경험의 몇 가지 특징에 초점을 맞추어 이 문제를 해결할 새로운 방법을 찾고 있다. 기업들은 채용 과정에서부터 리텐션을 고려하고 있으며, 온보딩 문화와 인맥에 초점을 맞추고 리텐션의 일환으로 오프보딩까지 신중하게 고려하고 있는 것이다.