HR의 최대 권력자 : 역량(Competency)과 판도라의 상자

기업의 HR 담당자는 물론이고 대부분의 직장인들도 이제 ‘역량(Competency)’라는 말을 다 들어봤을 것이다. 업무 수행 과정 중에 우리는 끊임없이 상사 혹은 동료로부터 나의 역량에 관한 평가를 받고 있으며 또한 다양한 역량 기반 선발 평가 프로세스를 통하여 채용이 진행되고 있다. 입사부터 퇴직까지 보이지도 않는, 그리고 그 누구도 설명하라면 정확히 설명할 수 없는 역량이라는 개념이 우리를 끊임없이 진단하고 평가하고 검증한다. 심지어 대학 입학 시험에서도, 정치권에서도, 그리고 연예계까지 언론을 통해 역량 관련된 기사가 쏟아져 나온다.

특히 HR담당자라면 HR의 모든 Framework 자체가 역량 기반으로 설계, 측정하고 정의하기 위한 모든 과정이라는 것에 동의할 것이다. 직무분석도 전사공통역량과 직무역량을 기반으로 역량별 난이도를 설정해서 직무평가를 실시하고, 직무급 체계에 있어도 역량 수준 Leveling을 통하여 기초를 만들게 된다. 인재 선발 시에도 회사의 핵심가치와 인재상에 기반한 회사 차원의 역량을 도출하고 그 역량에 부합한 선발도구를 설계 · 채택하며 역량 기반의 면접을 통하여 역량 수준을 진단하여 채용여부를 결정한다. 또한 HRD에 있어서도 CDP(Career Development Plan)의 모든 체계 역시 직무별 필요 역량을 설계하여 Generalist인가 Specialist인가 아니면 Specialized Generalist인가를 판단한다. 직원 평가 담당자 역시 성과평가와 별개로 직원의 태도와 잠재성, 향후 성장가능성 등을 복합적으로 평가하기 위하여 역량평가 등을 실시하게 된다. 이처럼 우리는 HR의 거대한 보이지 않는 손, 역량의 시대에서 살고 있다

그러면 역량은 무엇인가? 역량 이상의 개념은 더 이상 없는 것인가에 대해서 HR담당자라면 고민해볼 필요가 있다. 역량은 어디서 어떻게 나왔고 그리고 무엇을 위해서 나온 것인가?

사전적 의미로서 Competency는 ‘특정한 상황이나 직무에서 효과적이고 우수한 수행의 원인이 되는 개인의 내재적인 특성으로 개인이 성공적인 수행을 위하여 개별적으로 결합해서 사용하는 어떤 특징’이다. 짧게 줄이면 역량은 조직 내부의 ‘일 잘하는 사람’의 ‘공통적인 행동특성의 개념 및 특징’으로 정의할 수 있다.

처음 역량이라는 단어가 나온 것은 1970년 초 심리학자인 David McClelland에 의해 처음 개념화되었다. 인재 선별 시, 지능검사에 대한 역량검사의 우위성(Testing for Competence Rather Than Intelligence)이라는 논문을 통해서 직무수행 시 ‘고성과자를 구별해주는 행동을 설명하는 내적 특성’이라는 개념으로 정의하고 있다. 그러나 더 오래 전에는 2차세계대전 시, 독일 및 영국, 미국 등 엘리트 군인 선발 시 어세스먼트센터(평가센터∙Assessment Center) 기법을 활용한 적합한 인력의 특성 정의 및 공통 행동 특성 도출 등이 역량의 개념이라는 주장도 있다. 역량이라는 정의는 짧게 잡아도 50년 전, 길게 잡으면 90년 전 쯤에 이미 서구에서 도출된 개념으로 여전히 우리의 직무 평가 체제의 중심 개념으로 자리잡고 있는 것이다.

역량 개념이 우리나라에 처음 도입된 것은 1990년대로, HRD 분야에서 먼저 다양한 연구와 도입 시도가 있었고, 1997년 외환위기 이른바 IMF사태 이후 우리나라 기업들은 구조조정과 경영 혁신 흐름에 따라 Global Standard를 벤치마킹하면서 자의반 타의반으로 도입되게 되었다. 특히, 글로벌 HR컨설팅 기업의 새로운 Agenda로서 채용 · 평가 · 인사제도 · 인재육성 분야에 역량 개념이 적용되면서 이후 20년 넘게 HR분야에서 가장 핵심적인 Keyword로서 자리잡기 시작했다. 특히 CJ와 LG그룹의 CBI(Competency Based Interview), SK그룹의 PV(People Value) 모델이 등장했고, 경영자들을 그동안 측정이 어려웠던 정성적 개념이었던 ‘태도, 잠재성 및 노동 경쟁력’을 구조화(Structuring), 계량화(Measuring) 및 서열화(Ranking)할 수 있다는 것에 열광하기 시작하였다.

이렇게 민간 기업의 HR분야에서 도입된 역량 평가 개념은 이제 공공기관과 정부 그리고 학계까지 인재를 선발하는 분야라면 어디에나 광범위하게 전파되어 일종의 사회적 용어가 되었고 ‘측정할 수 없었던 인간의 내적 영역을 계량적으로 측정 가능하게 하는 수단’ 쯤으로 인식되고 있다.

국내 기업들의 역량 정의 및 설계 프로세스는 통상적으로 두 가지 방식으로 이루어지고 있다. 첫 번째는 외부(주로 컨설팅 회사)에 의뢰하는 방식이다. 컨설턴트가 해당 기업의 직무별 고성과자 인터뷰 및 진단을 진행하고 이를 통해 발견된 내적 특성을 역량사전(Compentency Dictionary)에 비추어 중요 역량을 선별해 이 수준이 높은 인재를 기업의 인재상으로 삼는 것이다. 두 번째는 기업 자체적으로 인재상과 핵심가치를 먼저 설정하고 내부 전문인력을 선정해 인터뷰 및 설계 방식에 참여하는 방식이다. 이 경우 상당 부분 글로벌 선진 기업 혹은 동종 업계 경쟁 기업의 Best Practice를 벤치마크하여 기본적인 Framework를 잡고 HR팀 주관으로 진행한다.

앞서 언급한 역량 개념의 특성을 생각해 볼 때, 바람직한 설계의 방식은 기업의 핵심가치 및 인재상 수립 과정부터 전사 관점의 High Performer 및 High Potential 등 행동유형 및 업무수행 등에 대한 과학적 분석과 이러한 분석 Data를 기반으로 행동에 대한 Keyword, 행동 표준(Behavior Standard) 및 주요 핵심 행동지표(Behavior Indicator)를 도출하는 것이다. 그런데 현실은 평가에 따른 ’결과‘에 집중하여 다른 Best Practice 역량 수준에 역으로 Matching 하는 형태로 진행되고 있다. High Performer들에게서 어떻게 이러한 성과가 도출되었는가에 대한 원인과 과정을 분석해 이를 역량 개념으로 확립하고 판단 기준이 되는 핵심 역량으로 재설계해 HR 제도 및 선발, 교육 제도 등에 반영해야 하는데, 이러한 분석에 대한 전문성과 경험 부족으로 인하여 단순하게 직무 및 직급별 차이 없이 ‘전략적 사고, 문제해결, 커뮤니케이션, 리더십’ 등 추상적이고 그저 듣기에 이상적인 단어의 나열로만 정의되고 있는 것이다. 이는 역량 개념에 대한 깊은 이해가 부족함에서 기인한 현상이다.

이러다보니 각기 다른 기업들의 인재상과 역량이 유사해지고, 실질적으로 이러한 기준을 바탕으로 인재를 평가 ∙ 선발해야하는 HR부서 입장에서 역량은 그저 ’제도를 위한 제도‘로 유명무실해지는 것이다. 역량은 중요한 Key Factor로서 모든 HR 제도의 근간이 되어야 함에도 불구하고 이러한 현실적인 운영의 어려움으로 인하여 다소 불완전하게 적용되고 있다.

역량은 단순히 백과사전 형태로 좋은 단어를 나열하는 것이 아닌 본질 중심으로 간단하게 명료화하여 필요한 역량에 대한 정의와 구성요소에 대한 분석을 실행해야 한다. 앞에서 언급한 바를 다시 강조하자면, 역량은 ’결과(Result)’가 아닌 ‘과정(Process)’에 대한 분석과 진단이 필요하다. 고성과 인재들이 일하는 방식에 있어서 어떠한 형태로 문제제기, 문제해결, 의사결정과정, 실행전략 등이 이루어지는지 면밀하게 분석하고 이러한 분석을 통하여 행동정의 및 전사적 확산에 필요한 표준화 등을 고민해야 한다. 본질적 목적과 사고에 대한 프로세스를 분석해야 한다는 것이다.

기업 내부에서 소위 ‘일잘러’나 ‘일머리 있는’ 사람들의 공통된 역량을 분석한다는 것은 쉽지 않다. 최소 3 ~ 5년 간의 중장기 성과평가에 따라 고성과자를 선별해야 하고 이렇게 선별된 인재에 대한 공통적인 특성을 전사 관점의 핵심가치(Core-Value)와 직무적(Specific) 관점으로 분석해야 한다. 이때 내부 평가자 (Assessor)의 경험과 전문성이 부족하다면 정확한 역량요소를 도출하는데 한계에 부딪칠 수 있다. 이런 과정을 통해 기본적인 업무수행 태도(Attitude) 및 관리(Bureaucracy)에 해당하는 일반적인 역량으로 개방성, 신뢰구축, 솔선수범, 정직성, 긍정적 사고, 커뮤니케이션 능력 등이 흔히 도출된다.

그러나 정보의 공유∙유통이 갈수록 빨라지고 산업 간 융∙복합, DX, 최근의 경제위기까지 급변하는 경영환경에서 기업의 핵심인재에게 가장 절실히 요구되는 것은 바로 ‘문제해결 능력’이다. Spivack의 분석에 따르면 문제해결능력을 구성하는 주요 역량은 △문제에 대한 민감성 △대안적 해결사고 △수단/목적 사고력 △원인적 사고력 △결과예측이다. 그리고 고려대 조대연 교수는 △갈등관리 능력 △문제의 명확화 △원인분석 △최적안 선정 △계획/수립 △수행평가 △문제해결능력 △문제해결을 위한 대안 이해 △복합적 사고력 △판단력 △분석력 등으로 하위요소 등을 정의하고 있다. 이는 문제해결능력 한 가지의 역량에 기업 구성원으로 성과를 창출하기 위한 거의 대부분의 필수 요소가 포함되어 있음을 의미한다.

특히, 최근 Tech기업의 창업붐과 투자 유치에 성공해 유니콘 기업으로 성장한 기업의 창업자 또는 대표들의 행동적 특성을 분석해보면서 ‘결과’가 아닌 ‘성공적 과정 (Successful Process)’ 만으로 많은 투자를 받았고 ‘차별적 아이디어 및 가설 수립, 이에 대한 전략적 사고 및 실행력을 기반으로 한 가설검증’을 통하여 새로운 BM을 만들었다. 이는 역량 특성에 있어서 ‘논리적 사고 및 문제해결’에 대한 과정에 집중함으로서 ‘성공한 과정’은 ‘훌륭한 결과’를 만들 수 있다는 새로운 가능성을 제시하는 것이다.

최근 조직관리 및 HR 분야에서 경쟁적으로 도입하고 있는 ‘OKR(Object & Key Result)’이라는 목표설정 방법론은 기존의 결과 및 정량적 수치 중심인 ’KPI(Key Performance Indicators)‘와 다르게 ’진행 상태‘를 측정하는 데 주요 강점이 있다. 즉, ’무엇(What)을 할 것인가’에 집중하던 시대에서 ‘왜(Why)’ 그리고 ‘어떻게(How)’와 같은 과정에 대한 중요성을 강조하고 있다. 이제는 결과보다 과정이 더 중요한 시기이다. 외부 경영환경이 불안정한 상황에서 기업은 좀 더 구성원들이 ‘문제해결’ 중심으로 성공적으로 업무를 수행할 수 있도록 인재육성, 선발, 평가에 사용되는 역량과 그 하위요소를 재정의해야 한다.

역량 평가는 가장 실존적으로 내재되어 있는 부분을 평가하는 것으로서, 문제해결능력이란 문제에 직면했을 때 해결한 결과가 아니라 문제를 해결해나가는 과정과 가설, Logic을 면밀하게 측정하고 검증하는 것이다. 문제를 정의하고(Issue Identification) 관련 Resources를 효과적으로 활용하며(Fact-Based Thinking) 이를 통하여 통합적 사고(Synthesizing)에 집중해야 한다.

제대로 역량 개념을 HR에 도입하려면 내부 고성과자를 판별하는 것부터 시작하여 평가 대상자의 역량을 진단하고 진단 결과에 맞게 선발하고 배치하는 일까지 프로세스가 상당히 까다롭고 오래 걸린다. 이 과정을 HR팀 내부적으로 모두 소화하는 것은 오히려 비효율적일 수 있다. 외부 전문기관의 다양한 평가도구를 통하여 HR관리의 보완자료로서 활용하는 방식을 적극적으로 추진하여 HR Risk 요인을 제거하고 구성원이 ‘일하는 방식에 대한 혁신’을 통한 ‘성과지향성 인재상 및 조직문화 구축’에 좀 더 도움을 받을 수 있다. 사람인 HR연구소에서 제공하는 연구보고서(People Report), 웨비나, 콘텐츠를 통하여 최근 글로벌 HR Trend에 대한 인식 범위를 넓히고 다양한 인재검증도구 솔루션 체험을 통하여 성공적인 역량에 대한 프로세스 진단에 도움 받기를 제언한다.