과장님, 성과급 얼마 받으셨어요?

성과급은 직장인을 춤추게 합니다. 최근에는 성과급을 둘러싼 갑론을박이 치열한데요. 과거 성과급에 대한 논쟁은 주로 생산직 또는 노조가 주도하여 이루어졌습니다. 최근에는 분위기가 바뀌었습니다. 사무직, 특히 MZ세대가 중심에 있습니다. 젊은 직원이 CEO에게 메일이나 메시지를 통해 문제를 공론화하는 사례도 적잖이 눈에 띄고 있습니다.

무엇이 문제일까요? 일반적으로 성과급은 재무 성과, 투자 수익, 지급 여력 등 경제적 부가가치를 기반으로 산정됩니다. 문제는 그러한 기준이 구성원 입장에서 직관적으로 이해하기 어렵다는 데서 출발합니다. 산정 기준이 복잡할수록 언론에서 대대적으로 홍보하는 성과와는 괴리가 생기기 쉽습니다. 이에 더하여 소수 인원만이 성과급 산정에 참여하면서 의사결정이 불투명하게 이루어진다는 문제의식에 불을 당깁니다.

/게티이미지뱅크

MZ세대는 공정성과 정당성을 중요시합니다. 조직 성과가 탁월하여 집단 성과급 비율이 높은 경우에도 모든 직원에게 같은 지급률이 적용되는 현실을 받아들이기 어려워합니다. 예컨대 고성과 조직의 저성과 구성원이 저성과 조직의 고성과 구성원보다 대우받는 현실은 불합리하다고 생각합니다. 이처럼 지급 규모는 기본이고, 성과급을 산정하는 과정 자체가 투명하고, 공정한지에 대한 관심이 날로 커지고 있습니다.

단, 성과급 문제를 MZ세대에 국한하여 바라보기는 조심스럽습니다. 사람인과 매일경제가 직장인 1907명을 대상으로 공동 수행한 설문 결과에 따르면, 응답자 10명 중 8명 이상(83.8%)는 성과 보상체계가 바뀌어야 한다는 데 동의했습니다. 변화 방향을 묻는 질문에는 ‘보상 규모를 늘려야 한다(53.8%)’는 응답이 가장 많았습니다. ‘합당한 평가체계를 마련해야 한다(45.2%), ‘성과 보상 기준을 투명하게 공개해야 한다(42.2%)’가 뒤를 이었죠.

/게티이미지뱅크

그렇다면 어떻게 해야 할까요? 성과급 자체를 없애면 어떨까요? 실제 성과급 비율을 줄이고 본봉 자체를 키우는 글로벌 기업도 존재합니다. 그러나 국내에서 운영되는 성과급 제도는 지급의 유연성, 구성원 동기부여 등 여러 가지 장점이 있습니다.

특히 국내 기업의 보상제도는 연공성이라는 고질적인 문제를 안고 있습니다. 우리나라의 연공성은 OECD 국가 가운데서도 특히 높은 편입니다. 10년에서 20년으로 증가했을 때, 연수 증가만으로도 임금이 15.1% 증가하는데, 이는 OECD 28개국 중 가장 높은 수치입니다. 성과급은 근속연수가 아닌 성과에 기반하여 보상함으로써 성과와 무관한 보상의 비율을 줄이는 효과가 있습니다.

/게티이미지뱅크

중요한 건 성과급의 본질에 대한 고민, 그리고 본연의 목적을 달성하기 위한 다양한 시도입니다.

첫째, 성과급의 본질을 고민해야 합니다. 성과급을 통해 어떠한 행동을 이끌어내고자 하는지, 어떤 문화와 성과를 원하는지 생각해야 합니다. 다시 말해, 진정한 성과가 무엇인지부터 도출해야 합니다. 막연히 재무성과만 내세우거나 지나치게 복잡하게 설계하면 실패하기 쉽습니다. 어도비(Adobe)가 좋은 사례입니다. 어도비는 2010년대 이후 고객 중심 문화로의 대대적인 변화를 선포하였습니다. 동시에 리더에게 주는 인센티브의 근거로 고객 경험 지표와 고객 옹호 지표를 전면에 내세웠습니다. 회사 차원의 전략 방향성에 맞춰 실제 보상 기준을 정립한 것입니다.

둘째, 구성원에게 참여 기회를 제공해야 합니다. 니즈 분석을 위한 최초 인터뷰 이후에도 제도 설계 과정에서 지속적으로 구성원의 목소리를 들어 볼 필요가 있습니다. 나아가 피어 보너스도 검토해 볼 법합니다. 일본의 온라인 중고거래 플랫폼 메루카리(Mercari)에서 도입한 메르팁(Mertip)이 대표적인 사례입니다. 메루카리는 전 구성원에게 주 4천원 상당의 포인트를 부여하고, 고마운 동료에게 메시지와 함께 전달하게 했습니다. 피어 보너스가 오가는 모습을 온라인 플랫폼상에서 시각화함으로써 협업과 인정의 문화를 명시적으로 드러내고, 나아가 조직 내 협업 수준을 측정하는 데 활용하기도 했습니다.

/Mercari 공식 홈페이지

셋째, 투명한 커뮤니케이션은 필수입니다. 성과급을 확정하고 지급하기 이전에 성과급이 어떠한 배경에서 산출되었으며, 어떤 조정 과정을 거쳐 지급될 예정인지 사전 공감이 필요합니다. 최근에는 최고경영진이 직접 나서 산정 기준과 규모를 설명하고, 제도 개선을 약속하는 사례도 늘어나고 있습니다. 실제 지급되는 성과급이 많고 적음을 떠나, ‘답정너(답은 정해져 있고 너는 대답만 해)’ 식의 소통은 지양해야 합니다. 구성원을 중요한 이해관계자로 대우한다는 느낌을 주고, 모든 니즈를 충족하긴 어렵더라도 회사 차원에서 조금씩 변화하고자 노력하는 모습을 드러낼 필요가 있습니다.

다시 한번, 성과급은 직장인을 춤추게 합니다. 성과급을 설계하는 인사담당자 개인도 예외는 아닐 것입니다. 그럼에도 불구하고 ‘주고도 안 좋은 소리를 듣는’ 사례가 해마다 발생합니다. 이제는 분배적 공정성을 넘어 절차적 공정성까지 고려해야 합니다. 자칫 예민해질 수 있는 보상 시즌이지만, 앞으로는 인사담당자와 구성원이 서로 웃는 얼굴로 마주할 수 있는 기회가 좀 더 늘어나기를 기원해 봅니다.

참고 문헌
강승훈, 조직문화와 성과급 제도 – 집단 성과급을 중심으로
매일경제, ‘MZ세대, 연공서열 기반 보상 납득 못해…성과급 체계 수술해야’
머니투데이, LG화학, 15년 만에 성과급제도 개편···非 재무성과도 본다
전국경제인연합회, 경제환경 변화에 대응한 임금체계 개편방안

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THE PLLAB INSIGHT
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